Значення якості обслуговування для сфери фінансових послуг сьогодні вже не потрібно нікому пояснювати. Всі прекрасно розуміють і усвідомлюють його необхідність. Питання полягає в тому, як його досягти? Сьогодні в реєстрі Національного Банку КР представлений перелік з 24 комерційних банків. Для нашої невеликої країни це задоволеною високий рівень конкуренції.
Банківський сектор - це ринок сервісних послуг, де якість обслуговування є одним з основних факторів успіху, а в умовах високої конкуренції стає ключовим. Розповісти, як найбільший банк Киргизстану - ВАТ «Оптима Банк» - вирішує завдання забезпечення високих показників якості обслуговування клієнтів, в інтерв'ю «Вектору Роста» погодилася Перший заступник Голови Правління ВАТ «Оптима Банк» Алія Чинибаева.
- Алія Толюгеновна, нам відомо, що в «Оптима Банку» розроблена унікальна методика оцінки якості роботи ваших співробітників з обслуговування клієнтів. «Якість» саме по собі є важко визначним поняттям, а «якість обслуговування» тим більше. Як же його оцінити? ».
- У банківському роздробі клієнти прямо взаємодіють з співробітниками фронт-офісу. Фронт-офіс банку - це підрозділ, який безпосередньо спілкується з клієнтами, вирішує завдання залучення і обслуговування клієнтів, це свого роду візитна картка банку, багато в чому визначає успіх бізнесу.
Поняття «якість обслуговування» пов'язано зі здатністю продукту або послуги задовольняти потреби клієнта. Створити якісну послугу означає забезпечити, щоб кожен «момент істини» у відносинах банку з клієнтом відповідав клієнтським очікуванням. За великим рахунком, все починається зі з'ясування того, що саме потрібно клієнту. Наше розуміння потреб клієнта і того, як вони повинні задовольнятися, сформульовано в прийнятих в банку стандартах обслуговування. Дотримання стандартів повинно забезпечуватися у всіх відділеннях.
У «Оптима Банку» ми використовуємо систему оцінки, засновану на методі «Таємничий покупець». Вона з'явилася в нашому банку в ті роки, коли ми були частиною міжнародної банківської Групи UniCredit. Ми не тільки не втратили цих технологій після виходу з UniCreditGroup, а й зробили методику оцінки більш досконалої і відповідає особливостям нашого банку і нашого ринку.
МИ ВЖЕ П'ЯТЬ РОКІВ ВИКОРИСТОВУЄМО ЦЕЙ МЕТОД і переконатися в його ефективності
- Чому саме цей метод? Ви згадали про те, що важливо знати, чого хочуть клієнти. Хіба мало для цього просто запитати про це у самих клієнтів?
- Звичайно, ми так і робимо, проводячи дослідження клієнтської задоволеності і лояльності. Однак при опитуванні клієнтів тільки про минуле досвіді є ризик, що на специфічну оцінку послуги вплине загальна оцінка банку клієнтом. Є ймовірність отримати зайве спрощений, позбавлений важливих деталей відповідь. «Таємничий покупець», який використовує працю експертів-спостерігачів, безпосередньо взаємодіють з персоналом, дає детальну оцінку сильних і слабких сторін. Співробітник банку в момент візиту «таємного покупця» не знає, що перед ним людина, спеціально підготовлений для оцінки його роботи. Експерт бачить реальне ставлення до звичайних клієнтам на своєму прикладі і дає максимально адекватну оцінку - професійну і неупереджену. Ми вже п'ять років використовуємо цей метод і переконалися в його ефективності.
- Що є основою для оцінки сервісу в «Оптима Банку»? Чому за стандарт прийнято саме ці показники?
- «Таємничий покупець» за підсумками відвідування наших офісів і спілкування з працівниками банку заповнюють об'ємний протокол спостережень, в якому понад 70 питань про різні параметри сервісу. Вони об'єднані в п'ять розділів: загальне враження від відділення, перше враження від співробітників банку, бесіда за послугою, знання співробітником продукту, завершення зустрічі. Оцінюється весь етап надання послуги, починаючи з чистоти території при вході в банк і порядку в самому офісі, і закінчуючи тим, як попрощався працівник банку з клієнтом. Кожне питання фіксує дотримання або порушення того чи іншого стандарту якості.
Велика частина вимог стосується процесу консультування клієнта. Важливо, щоб співробітник вмів правильно встановити контакт, виявити потреби клієнта, при необхідності попрацювати з його запереченнями, запропонувати продукт, представивши всі його переваги, і добре завершити зустріч. Тут важливо все - ступінь доброзичливості співробітника, його щире прагнення допомогти клієнту, оперативність, знання, вміння виявити потреби клієнта не тільки в тому банківський продукт, за яким він звернувся, але і в інших послугах, про які клієнт, можливо, не знає. Головне завдання співробітника - зробити все, щоб клієнт отримав всю інформацію для прийняття рішення і, що важливо, позитивні емоції від консультації. Емоційна складова у відносинах між банком і клієнтом часто не менш важлива для клієнта, ніж відчуття надійності або вартість послуг.
НЕ МОЖНА РОЗГЛЯДАТИ КАМПАНІЮ З ПІДВИЩЕННЯ ЯКОСТІ СЕРВІСУ ЯК одноразовий акт, РЕЗУЛЬТАТИ ЯКОГО ЗАЛИШАТЬСЯ НАЗАВЖДИ. НЕОБХІДНА ПОСТІЙНА РОБОТА В ЦЬОМУ НАПРЯМКУ
- Як мотивувати співробітників дотримуватися стандартів обслуговування?
- Ряд досліджень в області мотивації персоналу, показують, що нематеріальні цінності - задоволення від виконуваної роботи, можливість самореалізації - мотивують людей набагато краще грошей. Звичайно, важливий баланс між матеріальними і нематеріальними стимулами. Високоякісного обслуговування клієнтів не можна домогтися, просто наказавши співробітникам бути клієнтоорієнтованими.
Ми розуміємо, що все починається з прихильності якісному сервісу з боку керівництва - членів Правління Банку, керівників структурних підрозділів, директорів філій. Кожен менеджер на своєму рівні приймає рішення, враховуючи, як вони відіб'ються на обслуговуванні клієнтів. Прихильність керівництва веде до підвищення культури обслуговування. Минулий рік в «Оптима Банку» був оголошений Роком якості сервісу. Але не можна розглядати кампанію з підвищення якості сервісу як одноразовий акт, результати якого залишаться назавжди. Необхідна постійна робота в цьому напрямку.
Фактором успіху також є і навчання співробітників. Наші внутрішні бізнес-тренери проводять навчання персоналу з широкого кола питань - від стандартів обслуговування до взаємодії з клієнтами в складних ситуаціях, коли, наприклад, клієнт хоче залишити скаргу. У кожній філії у нас є співробітники, призначені координаторами якості сервісу. Вони забезпечують інструктаж за якістю обслуговування для нових співробітників і оцінюють, як стандарти дотримуються їх колегами в філії.
Проводячи дослідження «Таємний покупець», ми вимірюємо рівень якості сервісу, розраховуючи спеціальний індекс якості обслуговування. Всі співробітники знають про критичні рівнях цього індексу, так званому «прохідний бал», планки, яку не можна знижувати в якості сервісу. Від отриманих в результаті дослідження індексів багато що залежить. Так, ми виявляємо і заохочуємо кращих працівників банку, нагороджуючи відзначилися співробітників преміями. Впроваджено систему бонусування директорів філій за результати за якістю обслуговування.
Фотографії кращих співробітників за якістю публікуються в спеціальному путівнику по стандартам сервісу для співробітників, ми відправляємо їх взимку на відпочинок на гірськолижні бази, у нас є перехідний відзнаку для кращого філії і кращої ощадкаси за якістю сервісу. Важливий командний дух. Тому в цьому році у нас проходять кілька експериментів по організації змагань в якості сервісу, в тому числі проект «Ліга чемпіонів якості сервісу».
СКАРГИ - НАЙЕФЕКТИВНІШИЙ СПОСІБ ОТРИМАТИ ОЦІНКУ РІВНЯ СЕРВІСУ
- Які інструменти підвищення якості сервісу, крім моніторингу за методом «Таємний покупець», ви використовуєте?
- Я б віднесла сюди роботу зі скаргами і пропозиціями клієнтів. Скарги - найефективніший спосіб отримати оцінку рівня сервісу. У «Оптима Банку» ми говоримо, що скарга - це подарунок. Подарунок, що допомагає розкрити потреби клієнта. Клієнтам ми посилаємо чіткий сигнал - станьте нашим диригентом Допоможіть нам покращити сервіс. Більшість клієнтів щиро переживають за нас і хочуть, щоб з сервісом в нашому банку було все в порядку, тому той, хто залишив свій, нехай і негативний, відгук для нас цінніший, ніж той, хто залишився незадоволений і промовчав про це.
Ми не зводимо нездоланні бар'єри на шляху скарг і пропозицій, а максимально спрощуємо для клієнта можливість залишити звернення. Це можна зробити по електронній пошті, через сайт або зателефонувавши в Контакт-Центр. Можна залишити відгук більш традиційним способом - через прозору скриньку для скарг і пропозицій в будь-якому відділенні банку.
Клієнту гарантований письмову відповідь, а після його надання проводиться телефонне опитування, щоб з'ясувати, наскільки клієнт задоволений тим, як банк відпрацював за його скаргою. Аналіз кореневих причин скарг допомагає приймати рішення, які покращують обслуговування - виправляти недоліки, оптимізувати процеси, навчати персонал. У 2013 р році ми отримали від небайдужих клієнтів 51 пропозиція щодо вдосконалення роботи і 57 звернень з висловленням подяки.
Клієнтоорієнтованості СТАЄ МОДНОЇ ТЕМОЮ В СЕРВІСНОМУ СЕКТОРІ КИРГИЗСТАНУ
- Які результати принесло впровадження цієї системи з оцінки якості обслуговування?
- Про головні результати судити нашим клієнтам. Ми ж спостерігаємо гарну динаміку індексів якості сервісу і розвиваємо корпоративну культуру, в якій клієнт стоїть на першому місці. Мета банку в тому, щоб задовольняючи потреби клієнтів, сприяти зростанню їх добробуту. Наша прихильність довгострокової стратегії розвитку дозволяє говорити про вибудовування довгострокових партнерських відносин з клієнтами. Працюючи на ринку більше 22 років, ми поступово завойовували довіру клієнтів і набували авторитет на ринку. Нам важливі дружні відносини з клієнтами, оскільки для нас наші клієнти в першу чергу друзі.
По багатьох проектах, в тому числі з управління якістю сервісу, ми були першими на банківському ринку Киргизстану, і раді, що зараз інші банки замислюються про тих же самих питаннях і переймають у нас окремі практики. Ми нормально до цього ставимося, так як вважаємо, що важливо ділитися досвідом і покращувати бізнес-середовище. Клієнтоорієнтованість стає модною темою в сервісному секторі Киргизстану, і все більше компаній розуміють, що якість сервісу - це основний фактор задоволеності клієнтів і, як наслідок, успіху компанії. Важко уявити роботу по поліпшенню якості обслуговування без моніторингу дотримання прийнятих стандартів, організації роботи з претензіями і відстеження задоволеності клієнтів.
Як сфокусована на клієнта компанія ми систематично оцінюємо свою ефективність в якості сервісу, і, відштовхуючись від отриманих цифр, коригуємо свій рух. Протягом трьох останніх років ми отримуємо високу нагороду «Банк №1 в Киргизстані» на міжнародному фестивалі «Вибір Року» і п'ятий рік поспіль удостоюємось першого місця в щорічному конкурсі «Кращий банк Киргизстану», проведеного інформаційним агентством АКИpress. Думаю, що купуючи все більше друзів в особі наших клієнтів і рухаючись разом з ними вперед, ми йдемо в правильному напрямку.
Посилання на матеріал
Питання полягає в тому, як його досягти?Як же його оцінити?
Хіба мало для цього просто запитати про це у самих клієнтів?
Що є основою для оцінки сервісу в «Оптима Банку»?
Чому за стандарт прийнято саме ці показники?