«Від хорошого до великого»: ключові ідеї бестселера Джима Коллінза

Чому прямолінійні компанії-їжаки виграють у хитромудрих компаній-лисиць

«Від хорошого до великого» - культова бізнес-книга Джима Коллінза. Під час роботи над нею Джим Коллінз досліджував досвід десятків успішних компаній і сотень успішних менеджерів, щоб узагальнити ті принципи і методи, на основі яких вони домагалися видатних результатів. З дозволу компанії SmartReading ми публікуємо саммарі ( «стислу» версію) бестселера Джима Коллінза «Від хорошого до великого».

Досьє

- проект співзасновника одного з провідних російських видавництв ділової літератури «Манн, Іванов і Фербер» Михайла Іванова та його партнерів. SmartReading випускає так звані саммарі - тексти, в стислій формі викладають ключові ідеї бестселерів жанру нон-фікшн. Таким чином, люди, які з якихось причин не можуть оперативно прочитати повні версії книг, можуть познайомитися з їх головними ідеями та тезами. SmartReading використовує в своїй роботі передплатну бізнес-модель.

Керівники п'ятого рівня

Однією з найважливіших причин успішності компаній Коллінз вважає талант її керівника. У книзі «Від хорошого до великого» виділяється п'ять основних типів керівників, розділених за рівнями.

• Перший рівень - високопрофесійний співробітник, активно використовує свої здібності, знання, досвід і вміння.
• Другий рівень - цінний член команди, вносить в досягнення цілей свій внесок і ефективно взаємодіє з іншими членами команди.
• Третій рівень - компетентний менеджер, який уміє організовувати людей і раціонально розподіляє ресурси.
• Четвертий рівень - ефективний керівник, здатний сформувати бачення майбутнього і домогтися того, щоб компанія просувалася по наміченому шляху.
• П'ятий рівень - видатний лідер, який вміє добиватися найвищих результатів і володіє винятковими особистими якостями.

Кожен наступний рівень керівника включає в себе якості всіх попередніх рівнів.

Характерною рисою керівників п'ятого рівня є головне в їх житті - це успіх компаній, і тільки потім вже прагнення до власного благополуччя і слави. Вони хочуть бачити компанію ще більш успішною в майбутньому, не надаючи значення тому, що, може бути, не всі дізнаються, чиї саме зусилля стали основою успіху. Як сказав один керівник п'ятого рівня: «Я хотів би, сидячи якось у себе на веранді, побачити одну з найбільших компаній в світі і сказати:« Я там працював ».

Керівники компаній, які досягли визначних результатів, вражають тим, що не говорять про себе. І це не лжескромность. Ті, хто працював або писав про керівників, які домоглися того, що їх компанії від хороших результатів перейшли до видатних, постійно використовували такі епітети, як «спокійний», «простий», «скромний», «стриманий», «сором'язливий», « приємний »,« непомітний »,« урівноважений »,« яка не вірить у власну значимість »і т. д.

Дуже важливо зрозуміти, що керівник п'ятого рівня - це не просто наслідок скромності. Це в рівній мірі і непохитна рішучість, майже стоїчна потреба зробити те, що повинно бути зроблено для перетворення компанії в велику.

Існує знаменитий парадокс вікна і дзеркала. Керівники п'ятого рівня дивляться у вікно, щоб приписати успіх факторів, які не мають до них відношення, коли все йде чудово. Коли ж вони не можуть визначити конкретну людину або подію, вони списують все на удачу. У той же час вони виглядають в дзеркало, коли говорять про відповідальність, ніколи не списуючи свої проблеми на невдачу.

Звичайні лідери компаній, роблять прямо протилежне. Вони дивляться в вікно в пошуках кого-то, щоб списати на нього всю провину за погані результати, але починають чепуритися біля дзеркала, коли можна приписати собі все досягнення компанії.

Люди - це головне

Керівники великих компаній не задавалися питанням, куди їм плисти, щоб потім підібрати людей під обраний напрям. Ні, вони спочатку переконувалися, що всі потрібні люди на борту (а всі непотрібні за бортом), і тільки потім вирішували, куди ж їм рухатися.

По суті, вони говорили: «Послухайте, я насправді не знаю, куди треба плисти. І все, що я знаю, це те, що якщо на кораблі будуть потрібні люди і вони будуть на потрібних місцях, а непотрібні люди залишаться на березі, то ми як-небудь розберемося, куди плисти, щоб дістатися туди, де нам буде добре » .

Ті, хто створив великих компаній розуміють, що основний прискорювач зростання - це не ринок, не технології, не конкуренція, що не продукти.

Найважливішим завданням компанії, яка прагне до видатних результатів, є створення такого клімату, в якому співробітники можуть висловлювати свою думку відкрито, а в кінцевому підсумку це означає, що в компанії не приховують правду і вона почута.

Процес створення такого клімату спирається на чотири важливих принципу:

1. Керуєте за допомогою питань, а не відповідей.
2. Залучайте в діалог і суперечка, але не в конфлікт.
3. Обговорюйте помилки, але не звинувачуйте.
4. Перетворюйте просту інформацію в інформацію, яку важко ігнорувати.

Лисиці і їжаки

У знаменитому есе «Їжак і Лисиця» Ісайя Берлін поділив світ на «їжаків» і «лисиць», спираючись на давньогрецьку притчу: лисиця знає багато різного, їжак знає щось одне, але дуже важливе.

Лисиця - це хитра істота, здатне винайти мільйон складних стратегій, щоб нишком атакувати їжака. День за днем лисиця кружляє навколо його нори, вичікуючи момент, щоб накинутися. Швидка, моторна, красива, пролазлива, лисиця, здавалося б, повинна вийти переможницею. Їжак, навпаки, неповороткий і виглядає як помісь дикобраза і броненосця. Весь день він бігає туди-сюди по лісі, шукаючи, чого б поїсти.

Лиса чекає, мовчки причаївшись на перехресті стежок. Їжак йде, нічого не підозрюючи, прямо в лапи лисиці. «Ага, - думає лисиця, - ось ти і попався!» Вона вистрибує з-за укриття і стрімко мчить до їжака. Маленький їжак, відчувши небезпеку, дивиться вгору і думає: «Ну ось, знову, невже вона так ніколи нічому і не навчиться?» - і згортається в рівний кульку. Їжак стає сферою з гострими голками, що стирчать в різні боки. Лиса, нахилившись до своєї жертви, бачить, який захист спорудив їжак, і відмовляється від атаки. Повернувшись в ліс, вона починає розробляти новий спосіб нападу.

Якщо говорити точніше, «концепція їжака» - це проста, кристально ясна концепція, представлена у вигляді трьох пересічних кіл і дає відповіді на три питання:

1. У чому ви можете бути краще за всіх у світі?
2. Як працює ваша економічна модель?
3. Що ви особливо любите робити?

Щоб виробити «концепцію їжака», необхідно збіг у відповідях на всі три питання.

Якщо ви робите величезні гроші на щось, у чому ніколи не станете краще за всіх, ви створите успішну компанію, але не велику. Якщо в чомусь ви краще за всіх, але не відчуваєте глибоку пристрасть до того, що ви робите, вам ніколи не втриматися нагорі. І нарешті, ви можете бути одержимі тим, що робите, але, якщо ви не є кращими в світі або якщо в тому, чим ви займаєтеся, немає економічного сенсу, ви, можливо, і отримаєте масу задоволення від своєї діяльності, але не досягнете видатних результатів.

«Концепція їжака» - це не мета стати кращими, не стратегія стати кращими, не намір стати кращими, не план, як стати кращими. Це розуміння того, в чому ви можете бути кращими. І ця різниця дуже важливо.

Щоб перейти від хорошого до великого, потрібна мужність, щоб визнати: «Те, що ми вміємо робити - це добре, ми заробляємо гроші і ростемо, це теж добре. Але це зовсім не означає, що ми можемо стати в цьому кращими ».

У компаніях, які домоглися видатних результатів, розуміли, що, якщо продовжувати робити те, що добре виходить, можна домогтися тільки хороших результатів. Фокусуватися на тому, що ви можете робити краще, ніж яка б то не було інша організація, - ось єдиний шлях до великих результатів.

У великих компаніях не говорили: «Добре, хлопці, давайте зараз все станемо дуже пристрасними з приводу того, що ми робимо». Вони йшли прямо протилежним шляхом: ми повинні займатися тільки тим, що нас дійсно захоплює. Керівники Kimberly Clark, виробника паперу, перейшли на споживчі товари здебільшого тому, що це їх захоплювало. Як про це сказав один з керівників: «Традиційні паперові продукти - це добре, але у них немає чарівності підгузника».

Головне - зрозуміти, в якій області ваша організація може бути кращою в світі, і однаково важливо зрозуміти, в чому вона не може бути кращою в світі; але не в чому вона хотіла б бути кращою в світі.

Антибюрократ і самодисципліна

Завдання бюрократії - компенсувати відсутність компетентності і дисципліни; така проблема не виникає, якщо з самого початку правильно підібрані кадри. Більшість компаній створюють свої бюрократичні порядки, щоб управляти невеликим відсотком «неправильних» людей на кораблі. Це, в свою чергу, змушує кращих фахівців йти. Збільшується відсоток посередніх фахівців, що знову-таки призводить до необхідності створення ще більш жорсткою бюрократії, щоб компенсувати некомпетентність і відсутність дисципліни, це ще більше відштовхує кращих і т.д.

Компанії, які добилися видатних результатів, створили послідовні системи з чіткими обмеженнями, але вони також надали людям свободу і відповідальність в рамках цих систем. Вони найняли дисциплінованих людей, які не потребували безпосередньому підпорядкуванні, і направили всю свою увагу на управління системою, а не людьми.

Перетворення починаються не з того, що ви намагаєтеся прищепити дисципліну недисциплінованим людям, а з того, що ви наймаєте людей, що володіють самодисципліною.

100% успіху Nucor доводиться на її здатність перетворити просту концепцію в дисципліновані дії, які узгоджуються з нею.Nucor стала компанією з $ 3,5 млрд. І потрапила в список Fortune 500, маючи лише чотири рівні управління і всього 25 чоловік в головному офісі, включаючи вище керівництво, фінансовий відділ, секретарів і т.д.Вся контора тіснилася в орендованому офісі розміром з зубного кабінету.Дешева фанерна меблі в холі, який сам був не більше шафи.Керівництво брало гостей не в корпоративному обідньому залі, а в Phil's Diner, маленькому кафе через дорогу.

Додаткові виплати та інші блага, що надаються керівництву, що не були вище, ніж у простих робітників. Насправді у керівництва було менше благ. Так, кожен робочий (але не керівник) міг отримувати $ 2000 на рік протягом чотирьох років для оплати вищої освіти на кожну дитину.

Коли у Nucor був прибутковий рік, у кожного в компанії був прибутковий рік. Зарплата робітників Nucor була настільки висока, що одна жінка навіть сказала своєму чоловікові: «Якщо тебе звільнять з Nucor, я з тобою розлучуся».

Коли у Nucor траплялися важкі часи, страждали всі - від верху до низу. Але нагорі страждали більше. Під час економічного спаду 1982 року, наприклад, зарплата робітникам була знижена на 25%, директорам - на 60%, а главі компанії - на 75%.

На противагу Nucor з їх штаб-квартирою розміром з кабінет стоматолога, Bethlehem Steel побудувала для свого керівництва 21-поверховий офісний комплекс. Вони витратили додаткові кошти на те, щоб будинок мав форму хреста, а не прямокутника: така архітектура дозволяла забезпечити більшу кількість віце-президентів кутовими кабінетами. У книзі «Криза в Віфлеємі» Джон Стромейер детально описує корпоративну культуру, яка з точністю до навпаки повторює те, що було в Nucor. Він розповідає про цілу ескадрилью корпоративних літаків, які використовувалися навіть для того, щоб возити дітей вищого керівництва в коледж або літати в відокремлені місця на уїк-енди. Він описує майданчик для гольфу світового класу з вісімнадцятьма лунками і заміський клуб для керівництва, відбудований за рахунок корпорації.

Керівництво Bethlehem бачило мету своєї діяльності в розвитку класової системи і перетворення себе в еліту. Труднощі, які відчувала Bethlehem в 1970-1980-е, були не через імпорту або технологій. Bethlehem почала зазнавати труднощів в першу чергу через те, що це була культура, в якій люди витрачали більшу частину свого часу на обговорення нюансів складної соціальної ієрархії. Чи не на споживачів, які не на аналіз діяльності конкурентів або змін у зовнішньому світі.

З 1966 (на початку свого підйому) до 1999 року Nucor закінчила кожен з цих 34 років з прибутком, в той час як Bethlehem протягом цих же 34 років дванадцять разів мала збитки за підсумками року, а її сукупна прибутковість за весь термін не перевищила нульовий позначки. До 1990-х прибутковість Nucor перевершувала прибутковість Bethlehem в кожен окремо взятий рік. До кінця століття Nucor, яка всього десять років тому була по обороту менше однієї третини Bethlehem, перевершила Bethlehem і за обсягом продажів. Але що ще більш дивно, середня п'ятирічна прибуток Nucor на співробітника перевершувала аналогічний показник Bethlehem майже в десять разів. Для інвестора $ 1, вкладений в Nucor, бив $ 1, вкладений в Bethlehem Steel, більш ніж в 200 разів.

Компанії, які добилися видатних результатів, здаються абсолютно звичайними і навіть нудними, коли дивишся ззовні; але при ближчому знайомстві виявляється, що в них працюють люди, які сповнені енергії і самовідданості.

Новітні технології

Кожна компанія, яка домоглася видатних результатів, активно використовувала складні технології. Однак це були не технології як такі, але новаторське застосування ретельно відібраних технологій.

При правильному застосуванні технології стають акселератором зростання компанії, але не його творцем. Великі компанії ніколи не починали перетворень з впровадження нових технологій - з тієї простої причини, що ви не зможете по-справжньому використовувати технології до тих пір, поки не зрозумієте, які технології вам потрібні.

Подивіться на провал США у В'єтнамі. У Сполучених Штатів була найсучасніша армія в світі. Надсучасні винищувачі і вертольоти. Сучасне озброєння. Найскладніші системи комунікації. Милі високотехнологічних сенсорів по всій лінії кордону. Насправді, ставка на технології створила ілюзію невразливості. Американці потребували не в технологіях, а в простій і послідовної концепції ведення війни, яку б ці технології підтримували. Вони кидалися від однієї неефективною стратегії до іншої, ніколи не беручи гору.

У той же час технологічно слабо оснащені північнов'єтнамські війська йшли своєю простою і послідовної концепції: партизанська війна на знос, методично розрахована на те, щоб дочекатися, поки американська громадська думка не повстане проти цієї війни. І проста техніка, яку використовували в'єтнамці, така як автомат AK-47 (який набагато надійніше і простіше в обслуговуванні в польових умовах, ніж складна M-16), ідеально відповідала їх простий концепції. І якщо вам коли-небудь прийде в голову, що тільки лише технологія може бути ключем до успіху, згадайте війну у В'єтнамі.

Реакція компанії на технологічні зміни - хороший індикатор її сокровенного прагнення до величі, а не животіння. Для великих компаній характерний вдумливий і винахідливий підхід, заснований на прагненні перетворити існуючий потенціал в конкретні результати; посередні компанії хапаються за швидкі рішення в страху відстати від інших.

Гонки по вертикалі

Ні, ті, хто домігся дійсно видатних результатів, керувалися власним прагненням творити і домагатися досконалості заради самого досконалості. Ті, хто досяг і задовольнився посередніми результатами, навпаки, керувалися страхом відстати, залишитися позаду всіх.

Перехід від хороших результатів до великих дуже часто виглядає як несподівані, революційні перетворення, але тільки для тих, хто перебуває поза компаній. Для тих, хто працює в компаніях, це виглядає як природний поступальний процес.

Нездатність відрізнити кінцеві (видатні) результати від процесу (природного і поступального) заважає виробленню правильного уявлення про те, що дійсно спрацьовує в тривалій перспективі.

Уявіть собі яйце. Ніхто не звертає на нього уваги до того моменту, поки одного разу шкаралупа НЕ трісне і не вилупиться курча. Всі газети і журнали хапаються за цю подію і рясніють заголовками типу «Перетворення яйця в курку!», «Революційне перетворення яйця!», «Вражаюча розвиток яйця!». Начебто за одну ніч яйце вчинила якусь дивовижну метаморфозу, кардинальним чином переробивши себе в курку.

Але як це виглядає з позиції курки? Зовсім по-іншому. Поки весь світ ігнорує яйце, курча формується, росте, розвивається. З точки зору курчати, зламати шкаралупу - це просто ще один крок в довгій ланцюга кроків. Крок хоч і значний, але не якийсь радикальний. Єдиний крок, який відповідальний за весь процес трансформації, як це може здатися тим, хто знаходиться зовні.

Компанії, які добилися видатних результатів, зрозуміли просту істину-величезний сила криється у самому процесі послідовних поліпшень.

Вкажіть на реальні результати, які спочатку можуть бути незначними, і покажіть, як досягнуте укладається в загальну концепцію розвитку бізнесу. Якщо ви зробите це так, що люди побачать і відчують, що потенціал зростає, вони зустрінуть ваші зусилля з ентузіазмом. Це називається «ефектом маховика», і це стосується не тільки інвесторів, але і внутрішньої структури компанії.

Великі компанії, які витримали випробування часом, існують не просто для того, щоб приносити прибуток акціонерам.Для справді великої компанії прибуток і потік грошових коштів стають як кров і вода для здорового організму: вони абсолютно необхідні для життєдіяльності, але вони не є суттю життя.

Читайте також:

Саммарі книги Карла Сьюелла «Клієнти на все життя»
Саммарі книги Мелані Свон «Блокчейн: проект нової економіки» Саммарі книги Марка Герзона «Лідерство через конфлікт»
biz360